Я пришел на встречу с бoльшим доверием к собственным мыслям. «Думаю, что могу объяснить ваши находки», – сказал я руководителю проекта. Тот выглядел не менее довольным собой, чем я. «Я тоже, – ответил он. – Я тут кое-кого привел, думаю, он знает ответ». Затем меня познакомили с одним из профессиональных продавцов компании. «Кевин, расскажи Нилу то, что ты рассказывал мне по поводу последовательности, в которой ты используешь открытые и закрытые вопросы». – «Конечно, – согласился Кевин. – Я начинаю встречу с закрытых вопросов, чтобы как можно быстрее покончить с обычным выяснением фактов. Потом, когда покупатель расслабился и между нами установились определенные взаимоотношения, я перехожу к открытым вопросам, чтобы покупатель чувствовал себя свободно в разговоре на любые важные для него темы».

Неделю спустя после встречи этот спор все еще не был разрешен. На каждого профессионального продавца, утверждавшего, что начинать встречу следует с открытых вопросов, а потом переходить к закрытым, находился другой, который настаивал на обратном. Чем больше я об этом думал, тем более запутанной и неразрешимой казалась мне проблема открытых и закрытых вопросов. Тремя месяцами ранее та же проблема решалась мной элементарно: открытые вопросы, требовавшие пространного ответа, более эффективны, чем закрытые. Теперь, после нашего исследования, я даже не был уверен, что знаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами. И уж точно я не знал, какой из этих двух типов эффективнее.

Но что еще хуже – большинство крупных компаний, включая всех моих клиентов, испытывали судьбу, обучая людей видеть разницу, которой, возможно, не существовало с точки зрения повышения результатов продаж. По самой консервативной оценке, корпорации во всем мире тратят свыше миллиарда долларов в год на бесполезные техники постановки вопросов. Совершенно невероятно, но до нас никто и никогда не проводил объективного исследования обоснованности такого рода обучения.

Что нам было делать? Поставьте себя на наше место. Мы, маленькая, никому не известная исследовательская группа, выяснили, что все идут не туда. Как нам убедить своих клиентов? Мы столкнулись с проблемой достоверности, и она потрепала нам нервы. Тогда же я воочию убедился в том, насколько велика эта проблема. Это случилось неподалеку от Нью-Йорка, на встрече с крупнейшей в мире компанией по обучению продажам. Целью встречи был обмен находками, полученными во время исследования. Во время нашей беседы я открыл для себя две вещи:

– Организация не располагала исследовательским материалом в объеме, достаточном для ведения дискуссии. Являясь крупнейшей в мире по обучению продажам, компания, однако, не утруждала себя исследованиями каких-либо навыков, задействованных в процессе продажи. И конечно же, она не занималась открытыми и закрытыми вопросами, составлявшими основу ее программы. Соответственно, не проводя исследований, которые могли бы заронить в них зерно сомнения, эти люди были до неприличия самодовольны.

– Они враждебно отнеслись к нашему исследованию, в основном потому, что оно подрывало их основную программу, но не только: была и вполне законная претензия – у нас было не так уж много положительных находок.

Дома, зализывая раны после той встречи, я понял, что оказанный мне скверный прием ожидает наши открытия в большинстве учебных организаций. Было очевидно, что члены «общины» по обучению продажам не собирались встречать результаты нашей работы на ура. Я созвал исследовательскую группу, чтобы вместе решить, что делать. Следует ли опубликовать наши открытия? Или это создаст нам больше проблем, чем мы в состоянии вынести? Роджер Сагден, один из наших исследователей, выразил мнение большинства: «Давайте держать исследование в секрете до тех пор, пока не найдем позитивную модель, что-нибудь достаточно эффективное, что сможет заменить старую модель деления вопросов на открытые и закрытые».

Новое направление

Мы решили направить исследование в основном на развитие новых и позитивных моделей вопросов, которые смогут заменить старые, неудовлетворительные модели. Легко сказать, но как это сделать? С чего начать, вооружившись только благородным намерением разработать лучшую модель для навыков постановки вопросов? Неделю за неделей мы все опробовали классический инновационный метод, суть которого – хмуро пялиться в чистые листы бумаги. Если вдохновение не приходило, мы проводили бесчисленное количество неубедительных встреч, чтобы проверить – а вдруг сработает. Не срабатывало, и тогда мы сделали то, что должны бы ли сделать с самого начала, – вернулись к первоначальным принципам. С какой целью задаются вопросы во время встречи по поводу продажи? Чем лучше мы понимаем цель, тем лучше поймем, что делает одни вопросы эффективнее других. На самом деле существует великое множество причин задавать вопросы, однако для следующего шага исследования мы выбрали вот эту: на встрече по поводу продажи цель вопросов – обнаружить и раскрыть потребности покупателя.

Сформулированное таким образом утверждение представлялось очевидным. Тем не менее для нас оно являлось предметом глубокого изучения. Если мы хотим понять вопросы, нужно начать с понимания потребностей. Большинство авторов книг о продажах предполагают, что потребности покупателя в крупных продажах ничем не отличаются от таковых в небольших продажах. Так ли это? Или потребности в крупных продажах имеют некие уникальные черты? И если это так, то влияет ли эта особенность на эффективность различных типов вопросов? Нам было понятно, что первым шагом в разработке эффективной модели вопросов для крупной продажи должно стать исследование потребностей покупателя.

Техники, которые помогут вам продавать

Вот несколько практических техник и предложений из дан ной главы, которые могут помочь вам в крупных продажах.

1. Превратить отсрочку в прогресс

В малых продажах суть успеха проста: вы успешны, если получили заказ, и неудачливы в случае отказа. В крупных продажах успех следует измерять в ракурсе продвижения вперед или отсрочки. Профессиональные продавцы ставят цели встречи, которые подразумевают продвижение вперед. Менее успешные работники ставят такие цели, как, например, «собрать информацию», что приводит к отсрочке, не способствуя активному продвижению встреч вперед.

Полезное упражнение – рассмотреть ваши цели встречи и задать себе предложенные ниже вопросы.

– Закончится ли эта встреча согласием покупателя на четкое, определенное действие, направленное на продвижение продажи вперед? Другими словами, планирую ли я добиться прогресса, а не отсрочки?

– Если нет, как я могу переформулировать цели таким об разом, чтобы вызвать продвижение встречи вперед?

– Есть ли возможности двигаться вперед? Например, могу ли я получить доступ к новым контрактам с клиентом? Могу ли я договориться о том, чтобы конкретизировать или проверить материал? Или договориться о демонстрации?

– Если я не вижу возможностей продвижения вперед, дол жен ли я вообще проводить эту встречу?

Общий принцип таков: не довольствуйтесь такими целями встречи, как «собрать информацию», «наладить контакт» или «развить отношения». Менее успешные продавцы намечают подобные цели, и в результате встречи заканчиваются отсрочкой. Конечно, профессионалы тоже собирают информацию, налаживают контакты и развивают отношения. Однако главная цель их встречи – добиться прогресса, действия, которое продвинет встречу вперед.

2. Задавать достаточное количество вопросов

В продажах, как и в любой другой сфере, вопросы являются наиболее действенным стилем поведения. Многие продавцы – особенно это касается тех, кто занят в торговле высокотехничными продуктами, – не задают достаточного количества вопросов во время продажи. Видимо, будучи великими экспертами в своей области, они вынуждены тратить слишком много времени на рассказ покупателям о своем продукте и слишком мало – на вопросы о потребностях покупателей. Мой вам совет: не повторяйте их ошибок. Есть простой тест, позволяющий выяснить, достаточно ли вопросов вы задаете.